Жахонгир Умаров, владелец сети кофеен B&B в Ташкенте, начал свой путь в сфере общественного питания еще во время учебы в университете в Великобритании. Он прошел все этапы: от ранних смен до операционного управления. Этот опыт на насыщенном конкурентами английском рынке с его культурой кофеен и высоким уровнем сервиса стал для него отличной школой и основой для будущего бизнеса.
Вернувшись в Узбекистан, Жахонгир решил реализовать лучшие европейские практики на родине. Совместно с двумя партнерами он открыл кофейню B&B, которая постепенно трансформировалась в сеть из восьми заведений. Друзья также открыли экспериментальное кафе Roots, однако проект оказался неудачным, и его пришлось закрыть. В дальнейшем у собственников возникли разногласия по вопросам развития сети B&B, что привело к смене партнеров.
Жахонгир планирует выход на международный рынок, начиная с Дубая, а также укрепление позиций в других городах Узбекистана.
Неудачная локация кафе Roots
В 2017 году, уже имея опыт открытия B&B, мы с партнерами решили запустить новый проект — кафе Roots. Мы нашли место, которое на первый взгляд казалось идеальным, но находилось всего в 20 метрах вглубь квартала от центральной улицы. Эта, казалось бы, незначительная деталь сыграла решающую роль. Поток посетителей оказался значительно ниже, чем мы рассчитывали, поскольку кафе находилось вне их поля зрения. Это был эффект «непроходимого места», который привел к низкому трафику. К концу года стало ясно, что проект не оправдал ожиданий.
Этот опыт стал для меня важным уроком. Теперь я особенно тщательно выбираю локации для новых точек. Кафе должно быть заметным — на оживленных улицах или вдоль основных трасс, а не скрываться в глубине квартала. Локация должна быть частью повседневной жизни людей: по пути на работу, рядом со школой или домом. Когда мы открываем несколько точек в одном районе, это создает эффект присутствия, помогает запомниться и укрепляет связь с брендом.
Я сформировал три ключевых принципа:
- анализ трафика — необходимо понимать, сколько людей проходит и проезжает мимо ежедневно;
- удачное окружение — близость офисов, учебных заведений и других мест притяжения обеспечивает стабильный поток клиентов;
- данные вместо интуиции — выбор локации должен основываться на исследованиях, а не предположениях. Это требует времени и ресурсов, но избавляет от неприятных сюрпризов и помогает избежать повторения ошибок.
Выбрали дорогую, но неподходящую технику
На начальном этапе развития сети B&B я стремился внедрить высокие стандарты качества. Одним из первых серьезных вложений стала покупка кофемашины премиум-класса стоимостью около 15 тыс. евро. Этот аппарат с передовыми технологиями обеспечивал стабильное приготовление кофе благодаря точной регулировке температуры и давления, системе равномерного распределения воды. Все это обещало высокое качество напитков вне зависимости от нагрузки на кафе. Я был уверен, что такое оборудование станет нашим преимуществом и залогом стабильности.
Однако вскоре выяснилось, что этот аппарат не адаптирован к местным условиям: проблемы с качеством воды и нестабильное напряжение стали серьезными вызовами. Машина требовала фильтрованную воду и стабильное напряжение, чего у нас, к сожалению, не было. Мы также не учитывали, что кофемашина была чувствительна к используемым сортам кофе. В итоге, в один из самых загруженных дней она вышла из строя, полностью парализовав работу и оставив нас с разочарованными клиентами и финансовыми потерями.
Эта ситуация стала для меня уроком. Теперь я подхожу к выбору оборудования с большей осторожностью. Я перестал покупать слишком новые и экспериментальные модели, предпочитая технику с проверенной репутацией, которая давно зарекомендовала себя на рынке. Сейчас мы выбираем машины итальянского производства стоимостью от $7 до $10 тыс. Важно, чтобы у производителя было местное представительство для обслуживания и гарантийной поддержки.
Кроме того, полностью изменилось отношение к профилактике оборудования. Теперь регулярное техническое обслуживание стало нормой, и мы привлекаем специализированные компании для этой работы. Мы понимаем, что надежность оборудования напрямую связана с правильной эксплуатацией и уходом. Этот подход помогает нам минимизировать простои и сохранять высокое качество обслуживания клиентов.
Несовпадение видения бизнеса с партнерами
Через три-четыре года после запуска бизнеса стало очевидно, что у нас с партнерами начало расходиться видение будущего компании. К этому времени у нас уже были два филиала B&B и неуспешный запуск Roots.
На старте мы были на одной волне, все стремились к одной цели, но с ростом компании стало понятно, что мы по-разному представляем ее развитие. Основное разногласие касалось распределения прибыли. Я считал, что необходимо реинвестировать заработанные средства в дальнейшее развитие, а партнеры настаивали на выплате дивидендов. Хотя я вложил 50% капитала и вел операционное управление без дополнительной компенсации, давление нарастало. Они хотели быстрых результатов и прибыли, а я видел потенциал в долгосрочном росте.
Когда стало очевидно, что пути с партнерами расходятся, было принято решение о продаже их долей. Процесс оценки оказался сложным, но честным: мы проанализировали доходность бизнеса, применили рыночные коэффициенты и определили справедливую стоимость. Появились потенциальные покупатели, предлагающие высокую цену. Однако партнеры, посоветовавшись со мной, решили продать свои доли моим братьям. Это решение было не только стратегическим, но и дружественным — оно обеспечивало преемственность и помогало сохранить управляемость бизнеса внутри семьи. Этот жест доверия еще раз показал важность сохранения уважительных отношений и честного диалога даже при расхождении взглядов.
После этого опыта я осознал, что на этапе заключения партнерства необходимо прописывать план выхода каждого участника, чтобы все партнеры понимали, каким образом будет происходить оценка стоимости их долей.
В моем случае отсутствие заранее оговоренного exit-плана добавило сложности к процессу. Теперь я убежден, что успех бизнеса начинается с грамотного партнерского соглашения, где четко обозначены не только роли и обязанности, но и возможные пути выхода из компании. Это создает чувство уверенности у всех участников и позволяет сохранять конструктивные отношения, даже если пути расходятся. Такой подход защищает бизнес и его основателей, обеспечивая прозрачность и справедливость в отношениях.